„A cégek legkevesebb 30 százalékánál várható generációváltás az elkövetkező 5 évben, azonban a vállalkozások 63 százaléka nincs felkészülve. Pedig nagy a kihívás, egy statisztika szerint a családi vállalatok mindössze egyharmada éli túl az első generációváltást, és mindössze tizede a másodikat.” (Forrás: https://piacesprofit.hu/kkv_cegblog/nem-valo-a-gyerek-kezebe-a-vallalat/)

Ahogy a számokból is látszik, a családi vállalkozások harmadik generációjánál már komoly veszély van. Ennek oka, hogy addigra olyan bonyolulttá válik a vállalati struktúra, hogy az átvétele igen kockázatos.

Míg a vásárlásnál a külső személlyel szemben általában igen komoly ellenőrzést foganatosít a régi tulajdonos vagy tanácsadója, addig a családi továbbörökítésnél a „hozott anyag” kerülhet olyan pozícióba és döntési helyzetbe, amire a képességei vagy az affinitása nem determinálják.

Ez komoly feszültség forrása lehet

• a már kivonulni vágyó vezetés számára, hiszen nem látja az általa felépített vállalkozás jövőjét, és
• a vezető szerepbe belekényszerített utód számára is, akinek sem kedve, sem tehetsége nincs a feladathoz, de a „családi kötelezettségtudat” okán „ezt kell tennie”.

De szerencsére azért nem csak ilyen sikertelen átadási kísérletek vannak a családi vállalkozásokban, hanem sok szép sikertörténettel is találkozhatunk.

S talán ismét megenged a Kedves Olvasó egy személyes élményt… A 90-es években a könyvelőirodánk ügyfélkörében jellemzően német nyelvterületről jövő családi vállalkozások magyar leányvállalatai voltak. Akkor furcsának tartottam, hogy egy-egy egyeztetésre, szakmai megbeszélésre, beszámolót elfogadó taggyűlésre a tulajdonosokkal együtt jöttek a gyerekek is. Komoly feladatokat kaptak: például ők vigyáztak a taggyűlés alatt a család négylábú szemefényére. Természetesen az ifjak időnként látványosan unták a dolgot. Eltelt pár év, megtörtént a cégen belüli generációváltás és ezek az egykori gyerekek fiatalemberként szinte ugyanúgy vezették le a taggyűlést, ugyanolyan megfontolt döntést hoztak a cég vagyonával kapcsolatosan, mint korábban a szüleik. A viselkedési minta, a cégért való felelős gondolkodás észrevétlenül ragadt rájuk, s mindez nem jelentett számukra idegen feladatot, amikor már az ő kezükbe került a cég. Mivel hozták a vállalti kultúrát „von Haus”, nekik már csak a kor fejlődésének hatásait kellett hozzátenniük a generációváltáshoz.

De a hazai vállalkozásoknál is akadnak szép példák, ahol az új generáció tettre készen és hatalmas bizonyítási vággyal – s természetesen ezekhez mérten komoly elméleti tudással – veszi át a feladatokat.

A gyakorlat azt bizonyítja, hogy akkor sikeres a cégátadás, ha a második (harmadik) generáció meg tudja valósítani önmagát a cégben. Ennek módja lehet egy új üzletág beindítása, az eredményesség fokozása, különféle innovatív megoldások, fejlesztések bevezetése. Ehhez persze az is szükséges, hogy az elért sikereknek ne csak a munka oldala jusson, hanem legyen meg – természetesen az előző eredményekkel összhangban – az elismerése.

Mindehhez általában a tudás is megvan. A fent már idézett cikk egy, a PwC által készített tanulmányra hivatkozva mutatja meg a valós helyzetet:

„A következő generáció 14%-a szerzett üzleti diplomát, 34%-uk pedig menedzsmentkurzusokat, tréningeket végzett annak érdekében, hogy felkészüljenek az átvételre, és várják, hogy a tanultakat a családi vállalkozásban is hasznosíthassák. Szigorúbb módszerek bevezetését tervezik a pénzügyek, a költségvetés területén; szeretnék a szerepeket és felelősségi köröket tisztázni és jobban dokumentálni; valamint fejlesztenék az IT-rendszereket, hogy kihasználhassák az új technológiák adta lehetőségeket.”

A családi vállalkozásokban is nagyon fontos, hogy az új generáció el tudja magát fogadtatni a munkavállalókkal és a piac szereplőivel. Sőt talán ez némileg nehezebb is, mint egy külső személynél, mert a fiatal családtagot az idősebb generációhoz hasonlítják. Viszont azt tudjuk, hogy a családnév még semmire nem garancia, a generációk között hatalmas szakadékot kell áthidalni a cégek sikeres átadásához.

„A kutatás arra is rámutat, hogy egyre gyakoribb a családi vállalkozáson kívüli tapasztalatszerzés. A következő generáció mindössze 7%-a követte szülei, nagyszülei példáját, és szállt be egyenesen a családi vállalkozásba az iskolából kikerülve. 31% előbb egyetemre ment, és 46%-uk dolgozott más cégnél, mielőtt szerepet vállalt a családi cégben. Ideális esetben az utód legalább 3–5 éven keresztül dolgozik a cégvezető mellett, átlátja a folyamatokat, és az átállás zökkenőmentesen történik. Ismeri a cég ügyvédjeit, tanácsadóit, banki kapcsolatait, legfontosabb partnereit.”

A könyvelési területen viszonylag gyakori az olyan családi vállalkozás, ahol több generáció dolgozik együtt. Ez akkor működőképes, ha a szülők nem vették el a gyerekek kedvét a szakmától azzal, hogy

• csak a munka volt az elsődleges, és a család háttérbe szorult, amit a gyerek egyértelműen a szakmával kapcsolt össze – így a pályaválasztásnál a „bármi leszek, csak könyvelő nem” elv alapján választott;
• csak negatívumokat hallottak, s nem élték meg azt, amikor a könyvelő szülőnek sikerélménye volt;
• az anyagi sikertelenségeknek a forrását a könyvelésre vezették vissza.

A könyvelői területen működő családi vállalkozásokban tudatos utódkinevelés folyik. A szülő igyekszik a maximális támogatást megadni a második generáció számára, a gyerek pedig jelentős mértékben tudja a családi könyvvezetési szolgáltatást nyújtó vállalkozást támogatni.

• A viszonylag friss szakmai tanulmányok biztosítják a munkához az elméleti hátteret (szakirányú diploma, mérlegképes könyvelői képzés, könyvvizsgálói képzés, adótanácsadói, adószakértői képesítés, bérügyintéző és hasonló kapcsolódó területeken elvégzett képzés).
• Az új technikák, technológiák iránti nyitottság szükséges az adatkezelés, az adatátvételi lehetőségek, az adatátadás biztosítása, a riportok összeállításának automatizmusa terén.
• Az X és Y generáció az IT területén készségszintű felhasználói ismeretekkel és bátorsággal rendelkezik. A hagyományos számítógépeken kívüli egyéb eszközök és kommunikációs platformok használata valósítható így meg a könyvelőirodában.
• Fontos előnynek számít az idegen nyelv ismerete, amely az írásbeli és szóbeli kommunikációhoz, illetve a könyvelendő bizonylatok tartalmának megértéséhez szükséges.
• Jelentős előny származik abból is, hogy a generációváltás megjelenik az ügyfélkörben is. Így a második generációs könyvelő a saját vállalkozása tulajdonosi érdekeit és a könyvelőiroda protokolljait (korlátait, lehetőségeit) ismerve egyenrangú tárgyalópartner tud lenni a vele azonos korosztályú ügyfelekkel szemben. (A korosztályi különbségek sok területen, így az érdekérvényesítés terén is tapasztalhatók. Egy áralkuban vagy a szolgáltatási kör optimalizálásánál nagy szerepe van az ár-érték arányú megállapodásnak.)

A témáról bővebben az Adózás/Számvitel című lapban olvashat.